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“Sognate e mirate sempre più in alto di quello che ritenete alla vostra portata. Non cercate solo di superare i vostri contemporanei o i vostri predecessori. Cercate, piuttosto, di superare voi stessi”. William Faulkner
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Analisi e Progettazione organizzativa
Analisi e Progettazione organizzativa Utilizzare sempre le stesse procedure di lavoro nonostante le diverse sollecitazioni dall’interno e dal mercato, può determinare una perdita di competitività e di margine medio per i propri prodotti.
Nel mercato moderno diventa fondamentale definire quali sono gli aspetti distintivi ad alto valore aggiunto della propria proposta commerciale e su quelli fondare la propria strategia di business.

Spesso l’azienda rischia di non sfruttare appieno le proprie potenzialità per affermare i propri prodotti sul mercato. E’ importante capire quali sono gli asset a valore per il proprio cliente/mercato e concentrare gli sforzi di tutta l’organizzazione in quella direzione, scegliendo una strada precisa e decidendo, se necessario, di abbandonarne altre. Questo percorso non può esaurirsi in sterili ricerche artificiali fatte a tavolino, ma necessita di una profonda conoscenza delle dinamiche aziendali e delle prospettive di business. Impostare una strategia spetta al vertice aziendale, implementarla e renderla viva è compito di tutta l’organizzazione che deve quindi essere coinvolta nel processo di elaborazione.

I passi operativi
  • Analisi e definizione del modello di business aziendale.
  • Individuazione degli aspetti Critical To Quality all’interno dell’organizzazione per sviluppare strategie mirate.
  • Definizione dei segmenti di mercato, della clientela e della concorrenza.
  • Condivisione dei valori distintivi con il team aziendale.


  • Caso di Studio


    A seguito di una prima analisi organizzativa, mi fu chiesto di entrare nel consiglio di amministrazione di una importante cooperativa sociale. La situazione generale era molto critica sia sul piano economico (molte gare in scadenza), sia su quello finanziario (molti debiti accumulati). Al primo consiglio la parte che voleva il cambiamento dello status quo presentò un programma che ottenne la maggioranza dei voti. Il presidente storico, che rappresentava la parte conservatrice, si dichiarò non interessato a mantenere il suo ruolo, e si dimise. Di seguito anche il collegio sindacale, per paura di non riuscire a gestire una deriva della cooperativa, si dimise. Il nuovo Cda però era determinato a perseguire una strada di riorganizzazione interna e risanamento dei conti. Decidemmo allora di rivedere i ruoli all’interno dell’organizzazione, di cercare una figura che potesse dare continuità e concretezza all’azione prevista, di monitorare in modo più continuo e stretto le dinamiche finanziarie. Decidemmo inoltre di entrare in un mercato inesplorato, partecipando a gare più complesse e più sfidanti, ma a maggiore valore aggiunto potenziale. Nelle fasi di discontinuità, prima della selezione del nuovo direttore, e durante la preparazione delle nuove gare, il mio ruolo fu quello di supportare la gestione collaborando con i coordinatori e con gli uffici preposti per costruire strumenti di lavoro efficaci e competenze solide. Dopo tre anni di scelte difficili e di duro lavoro, a fine mandato il Cda potè deliberare l’acquisto di una sede propria, per rafforzare la struttura patrimoniale e consolidare l’identità della cooperativa, ormai diventata assoluto punto di riferimento sul territorio.

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