Spesso l’azienda rischia di non sfruttare appieno le proprie potenzialità per affermare i propri prodotti sul mercato. È importante capire quali sono gli asset di valore per il proprio cliente e concentrare gli sforzi di tutta l’organizzazione in quella direzione, scegliendo una strada precisa e decidendo, se necessario, di abbandonarne altre. Questo percorso non può esaurirsi in sterili ricerche artificiali fatte a tavolino, ma necessita di una profonda conoscenza delle dinamiche aziendali e delle prospettive di business. Impostare una strategia spetta al vertice aziendale, implementarla e renderla viva è compito di tutta l’organizzazione che deve quindi essere coinvolta nel processo di elaborazione.

A seguito di una prima analisi organizzativa, mi fu chiesto di entrare nel consiglio di amministrazione di una importante cooperativa sociale. La situazione generale era molto critica sia sul piano economico (molte gare in scadenza), sia su quello finanziario (molti debiti accumulati). Al primo consiglio la parte che voleva il cambiamento dello status quo presentò un programma che ottenne la maggioranza dei voti. Il presidente storico, che rappresentava la parte conservatrice, si dichiarò non interessato a mantenere il suo ruolo, e si dimise. Di seguito anche il collegio sindacale, per paura di non riuscire a gestire una deriva della cooperativa, si dimise. Il nuovo Cda però era determinato a perseguire una strada di riorganizzazione interna e risanamento dei conti e, dopo tre anni di duro lavoro, a fine mandato, le stesse persone che avevano sempre lavorato e creduto nella Cooperativa poterono deliberare l’acquisto di una sede propria, per rafforzare la struttura patrimoniale e consolidare l’identità della cooperativa, ormai diventata assoluto punto di riferimento sul territorio.

Questi i passi seguiti:

• Definizione e condivisione della visione e della missione dell’azienda.
• Analisi dei segmenti di mercato presidiati, della clientela e della concorrenza.
• Valutazione dei bisogni dei clienti e degli utenti (non coincidenti) e definizione degli aspetti Critical To Quality per rispondere alle loro necessità.
• Condivisione dei propri valori distintivi con le risorse dell’azienda.
• Identificazione delle modalità di risposta alle esigenze dei clienti sulla base delle proprie competenze e/o con l’ausilio di partner di progetto.
• Analisi economico-finanziaria dell’azienda con focus sul controllo di gestione dei singoli servizi erogati
• Condivisione di pochi obiettivi chiari con tutte le figure interessate ai vari servizi promossi dalla Cooperativa.

Spesso in azienda si inciampa nella “trappola dell’accelerazione”: per mancanza di tempo, o per difficoltà di far fronte alle dinamiche imprevedibili del mercato, tendiamo ad affidare compiti senza le dovute informazioni di contorno e tendiamo ad incaricare le persone che riteniamo più affidabili. Sempre le stesse. Queste persone alla fine inevitabilmente perdono di efficacia e spesso di efficienza. Allargare la base di figure affidabili e responsabili è una necessità nota a tutti ma pochi riescono veramente a lavorare in tal senso. A volte mancano gli strumenti, spesso manca la volontà e la determinazione.
Un’azienda in forte crescita nel settore ICT, nata dalla fusione di due diverse realtà già affermate nel settore, aveva la necessità di dotarsi di strumenti condivisi di gestione e di controllo delle varie attività svolte.

Lavorando con le molteplici aree aziendali, dove convivevano stili e modalità di lavoro differenti, propri delle precedenti diverse realtà, abbiamo definito una nuova struttura organizzativa con nuovi strumenti di lavoro e di controllo, cercando di mediare le diverse aspettative delle varie figure e coinvolgendole in un percorso di crescita comune.

Questi i passi seguiti:

• Somministrazione di un questionario finalizzato ad acquisire informazioni sullo stato dell’arte dei flussi organizzativi
• Definizione delle problematiche riscontrate, reingegnerizzazione dei processi decisionali e dei flussi informativi.
• Revisione dell’organigramma aziendale.
• Definizione dei compiti delle varie figure aziendali in funzione degli obiettivi definiti (indicatori integrati multidimensionali).
• Supporto allo sviluppo di procedure documentate finalizzate all’acquisizione delle più comuni certificazioni di processo e di prodotto.

Le nuove sfide dei mercati globalizzati impongono alle aziende più piccole e con minori risorse da investire di collaborare su progetti di interesse comune. I progetti di finanziamento seguono questa filosofia di fondo. Anche i progetti innovativi, tutelati o meno da brevetti, devono garantire ritorni in termini di volumi, occupazione, crescita.

Sviluppare e gestire adeguatamente questi progetti è essenziale per consentire alle imprese di trarre i risultati di rilievo previsti dalle iniziative intraprese. Anche in questo caso il lavoro di allineamento con tutti i partner di progetto si rivela decisivo per il buon esito delle attività previste.

Attraverso un bando nazionale per la valorizzazione dei brevetti industriali, un’azienda leader in Italia per la produzione di macchinari nel settore biomedicale ha potuto sviluppare un nuovo prodotto innovativo per design, compattezza, usabilità e performance.


Un’altra azienda leader nel settore dei prodotti per la sicurezza nel settore bancario ha utilizzato un bando regionale per gestire una trasformazione informatica dell’azienda che ha collegato i dati commerciali alle informazioni provenienti dai servizi di installazione e postvendita.

Il nostro ruolo per la selezione e la gestione dei bandi di finanziamento e per la gestione interna dei progetti ha permesso alle aziende di ottenere i risultati previsti nei tempi richiesti dal bando e di chiudere quindi sia l’operazione industriale che quella finanziaria come da previsione iniziale, anche se sicuramente il risultato ottenuto è stato diverso (e migliore) di quello previsto in fase di presentazione iniziale del progetto.

In particolare, il servizio di selezione e gestione dei bandi di finanziamento richiede competenze tecniche e relazionali per scrivere e rendicontare il progetto in modo efficace e per acquisire le informazioni necessarie dalle figure interessate al progetto stesso.

Il servizio di gestione del progetto richiede altre competenze tecniche (comprendere a fondo gli obiettivi del progetto) e relazionali per coinvolgere e far dialogare e collaborare diverse figure operanti all’interno e all’esterno dell’azienda stessa, spesso anche in aree differenti e non proprio affini.

Per valorizzare al meglio gli asset di un’azienda e sfruttare appieno le opportunità previste dalle misure di incentivo governative occorre redigere apposite analisi tecniche e perizie.

Un’importante azienda affermata da molti decenni sul mercato internazionale ha deciso di rinnovare gli impianti di lavorazione di uno specifico prodotto e di integrare i dati provenienti dal nuovo impianto per controllare al meglio i tempi ed i costi di produzione, secondo le specifiche richieste dal piano Transizione 4.0. Una nostra perizia asseverata corredata da una specifica analisi tecnica ha permesso di recuperare importanti benefici fiscali al riguardo.

Nel contempo, l’azienda ha colto l’opportunità di una specifica misura ministeriale per valorizzare adeguatamente il proprio marchio che si è affermato negli anni quale sinonimo di capacità progettuale, affidabilità della soluzione sviluppata e tempestività di risposta alle richieste dei clienti. Una nostra specifica perizia sul marchio ha permesso all’azienda di valorizzare adeguatamente il contributo di tale asset intangibile fra le proprie immobilizzazioni.

Ogni progetto che ci vede coinvolti comporta una fase di formazione – più o meno esplicita – soprattutto sulle soft skill necessarie per ottenere i risultati previsti.

Nel caso di una importante realtà manifatturiera con impianti di produzione dislocati in Italia e all’estero, c’era la necessità di formare un giovane impiegato per permettergli di ricoprire un ruolo di maggiore responsabilità ed importanza.
Oltre ad affiancare la persona nell’acquisizione delle conoscenze base necessarie per il nuovo lavoro, abbiamo approfittato della revisione dei flussi informativi fra le varie aree aziendali per rivedere anche alcuni indicatori di performance da monitorare per poi condividere con lui tutti gli strumenti necessari per la corretta gestione delle sue nuove mansioni.

Un periodo successivo di formazione on the job gli ha permesso di ricoprire il nuovo incarico in tempi brevi e con risultati da subito soddisfacenti.